نگاهی به مدل ذینفعان در برنامه ریزی استراتژیک
1. با سلام
چند چند وقت قبل، مطالعه ای در خصوص مدل ذینفعان در برنامه ریزی راهبردی سازمان های دولتی داشتم ، خلاصه ای از این مطالعه رو در اینجا قرار میدم جهت استفاده ی شما . امیدوارم به دردتون بخوره. در ادامه این مطلب رو بخونید
1-تاریخچه ی ارائه ی مدل
رویکرد ذینفعان
به برنامه ریزی راهبردی از اواسط دهه ی 80 میلادی آغاز شد. یکی از کتابهای اصلی
در این زمینه، کتاب مدیریت راهبردی: رویکرد ذینفعان[1] از پروفسور فریمن در سال 1984
بود. این اثر دنباله ای از دو کتاب یان متروف و ریچارد میسون [2]1982 و جیمز امشوف [3]1978 در زمینه ی رویکرد
ذینفعان دانسته میشود. نگاه جدیدی که در این دو کتاب وجود داشت معرفی و بسط
مفهوم مدیریت ذینفعان (Stakeholder Management) بود. فرضیه ی
مدیریت ذینفعان سعی در بسط و توسعه ی چارچوبی در مدیریت استراتژیک داشت که بتواند
به مدیرانی که از محیطی بسیار پرتلاطم و سخت رنج میبرند کمک کند تا مسیرهای جدیدی
پیش روی شرکت بسازند. این درحالی بود که نگرشهای سنتی به مدیریت استراتژیک نه
تنها به مدیران در توسعه ی مسیرهای جدید کمک شایانی نمی کرد بلکه در جهت خلق فرصتهای
جدید داخل محیط پرتلاطم رقابتی نیز استفاده ای نداشت. فریمن با اشاره به این
موضوع در کتاب خود میگوید: "....رویکردهای فعلی
به مدیریت استراتژیک جوابگوی انواع و شدت تغییرات محیط کسب و کار نیست و لذا نیاز
به ایجاد چارچوب جدیدی داریم (فریمن 1984- صفحه 5)....".
2. 2-توسعه ی مفهوم ذینفعان و مدیریت ذینفعان
جالب است
بدانیم که در نامگذاری مدل ذینفعان نیز ظرافت خاصی به کار رفت. واژه ی لاتین ذینفعان
Stakeholder،
شباهت زیادی به واژه ی لاتین سهامداران Stockholder، داشت. به این علت که میخواست نشان دهد این مدل در ورای عوامل
اقتصادیِ جهت‌ده به یک سازمان -که عمده ی تاثیرگذارانش در آن فضا سهامداران هستند-، به
عوامل اجتماعی و فرهنگی نیز توجه می نماید. لذا پیشگامان این رویکرد، ذینفعان را
اینگونه تعریف کردند: «هرگروه یا فردی که برسازمان اثر میگذارد یا از آن تاثیر
میپذیرد».
در این نگاه، سهامداران زیرمجموعه ی ذینفعان میباشند
که تنها بر سازمان اثر اقتصادی داشته یا از آن تاثیر اقتصادی می پذیرند. اما گروههای
دیگری همچون حکومت، رقبای دیگر، محیط صنعت، صنایع دیگر، دانشگاه و درنهایت مردم میتوانند
ذینفعان تاثیرگذار یک سازمان تلقی شوند. باید توجه کرد که در تعریف ذینفعان،
بحث تاثیرگذاری یا تاثیرپذیری مهمترین مشخصه است. لذا شاید مردم برای هر سازمانی
ذینفع محسوب نشوند و یا اگر محسوب شوند اولویت تاثیر ایشان بر فعالیت سازمان کمتر
از دیگر ذینفعان باشد. پس هدف از ارائه ی مفهوم مدیریت ذینفعان
بطور کلی اختراع روشهایی جهت مدیریت بر گروهها و ارتباطات بیشمار پیرامونی سازمان
درون یک رویکرد استراتژیک بود.
بعضی از اندیشمندان معتقدند گرچه چارچوب ذینفعان ریشه در مطالعات دانشگاهی داشته، اما هسته ی مفهومی آن نزدیکی زیادی با مطالعات معروف به تحلیل کلینیکال (Clinical Analysis) دارد.
3. 3- تفاوت رویکرد سنتی برنامه ریزی راهبردی شرکت و مدل ذینفعان
در رویکرد برنامه ریزی راهبردی شرکت (Corporate Strategy Planning) که قبل از ارائه ی این مدل به کار میرفت، نیز به ذینفعان توجه میشد. اما در این نگرش، ذینفعان گروههای پیرامون سازمان هستند که خواسته های آنها باعث ایجاد محدودیتهایی در رفتار و فعالیت سازمان خواهد شد لذا سازمان باید در جهت کاهش این مزاحمتها استراتژی خود را تدوین نماید و در این استراتژی تنها باید به حداکثر کردن رضایت یک دسته از ذینفعان به نام سهامداران توجه نماید. مشخص است که این نگاه با نگاه «مدل مدیریت ذینفعان» که در بالا توضیح داده شد تفاوت اساسی دارد. در مدل مدیریت ذی نفعان، سازمان باید استراتژی خود را طوری تدوین نماید که رضایت تمام ذی نفعان خود را حداکثر نماید. ذینفعان در این مدل، به عنوان یک فرصت جهت پیشبرد راهبردها و نه یک محدودیت در تدوین راهبردها درنظر گرفته میشوند.
تدوین استراتژی نیز در این دو رویکرد کاملا متفاوت است. رویکرد «برنامه ریزی راهبردی شرکت» دو جز اصلی دارد: پیش بینی و سازگاری[4]. مدیران ابتدا باید یک پایش محیطی انجام دهند تا مسیرهای تغییر در آینده ی محیط کسب و کار را پیش بینی کنند. سپس باید بهترین روشها را برای ارتقای جایگاه آینده ی شرکت انتخاب و پیگیری نمایند. در این رویکرد، تحلیل ذینفعان جزیی از پایش محیط در مرحله ی اول برنامه ریزی است (پیشبینی). لذا این تحلیل نهایتا در سطح شناخت نقشهای ذی نفعان[5] و نه شناخت وجوه مختلف و پیچیده ی هر ذینفع باقی می ماند. برنامه ریزان نیز نقش ذینفعان را در برنامه ریزی راهبردی شرکت بطور کلی بررسی می نمایند و نیازی به توسعه ی شناخت از خواسته ها و نیازهای هر ذینفع در شرکت مدنظر نمی بینند. اما این کلی نگری و خلاصه سازی در نگاه به نقش ذینفعان موجبات شکست های بسیاری را در برنامه ریزی راهبردی شرکتها فراهم آورده است. البته طرفداران این رویکرد نیز ادعاهایی برای هواداری خود می آورند. اول اینکه میگویند این نگرش کلی منجر به ارائه ی راهبردهای کلی نیز میشود که میتوان برای تمام صنایع و در تمام شرایط از آن استفاده نمود. یکی از معروفترین نتایج این نگرش همان استراتژیهای عمومی ارائه شده توسط پروفسور مایکل پورتر[6] است. دوم اینکه می گویند استفاده از تکنیک های خاص و تحلیلی نیاز فراوانی به مدلسازی ریاضی دارد. از آنجایی که یک استراتژیست چیزی را اندازه می گیرد که بتوان آن را اندازه گرفت لذا موضوعات کیفی همچون ذات واقعی روابط شرکت با هر یک از ذینفعان باید از تحلیل های استراتژیک کنار گذاشته شوند.
4. 4-تشریح دقیقتر ویژگیهای رویکرد ذینفعان
همانطوری که ذکر شد، رویکرد ذینفعان میگوید مدیران باید رویه هایی را فرمول بندی کرده و به کارگیرند که تمام و تنها آن گروه هایی را راضی کند که نفعی در کسب و کار سازمان دارند. کار اصلی این رویکرد، نزدیک کردن علایق و نیازهای سهامداران، کارمندان، دولت، مشتریان، تامین کنندگان، جوامع و دیگر گروههای ذینفع بصورتی است که سود و موفقیت سازمان را حداکثر نماید. رویکرد ذینفعان تصویرمان را از سازمان تغییر میدهد. به شکل شماره یک- نقشه ی گروههای ذینفع یک بنگاه- توجه نمایید. این شکل نشان میدهد که یک سازمان تنها از سهامدارانش تاثیر نمیپذیرد.
شکل شماره یک- نقشه ای از گروههای ذینفع یک بنگاه Source: Freeman 1984:P-25
در این بخش می خواهیم ویژگیهای رویکرد ذینفعان را بطور ویژه بیان نماییم.
اول از همه، رویکرد ذینفعان یک چارچوب مجرد استراتژیک (Single Strategic Framework) ایجاد میکند که در مواجهه با تغییرات شدید محیطی کاملا انعطاف پذیر است و حتی این چارچوب نیاز به اعمال تغییرات منظم در پارادایم های استراتژیک شرکت توسط مدیران را از میان می برد. این ادعا اگر درست باشد، میتواند چرخه ی دائمی زیر را از بین ببرد : (تغییر محیطی = مسایل جدید راهبردی = توسعه چارچوب جدید استراتژیک = سازگارسازی فعالیتهای جدید استراتژیک = تغییر جدید محیطی = مسایل جدید استراتژیک )
دوم، رویکرد ذینفعان بیش از آنکه یک رویه ی برنامه ریزی راهبردی باشد، یک رویه ی مدیریت راهبردی است. برنامه ریزی راهبردی روی تلاش برای پیش بینی آینده تمرکز میکند و سپس بطور مستقل برای ایجاد جایگاه آینده ی شرکت، طرح ریزی میکند. در نقطه ی مقابل، مدیریت راهبردی بطور فعال مسیرهای جدیدی پیش پای شرکت می گذارد و بیان می کند چگونه شرکت می تواند بر محیط خود تاثیر گذار باشد یا از آن تاثیر بپذیرد.
سوم، تمرکز اصلی رویکرد ذینفعان روی بقای سازمان Firm Survive است که فریمن به آن «نایل شدن به اهداف سازمانی» می گوید. برای بقای در یک محیط متغیر، مدیریت باید ورای بهینه سازی خروجی های فعلی، به فکر ارائه ی مسیرهای جدید باشد. برای ایجاد مسیرهای جدید تغییر، مدیریت باید حمایت گروههای موثر بر شرکت را درکنار خود داشته باشد و البته باید بداند چگونه شرکت می تواند بر آنها تاثیرگذار باشد. لذا فهم ارتباطات ذینفعان با شرکت حداقل یک مساله در نایل شدن به اهداف سازمانی و یا همان بقای شرکت است.
موارد دیگری نیز از ویژگیهای این رویکرد قابل ذکر است که در این مجال نمیگنجد که برای مطالعه بیشتر میتوانید به منابع این نوشتار مراجعه کنید.
5. 5-رویکرد ذینفعان در مدیریت استراتژیک
تا به اینجا تنها کلیاتی از این مدل را بیان کردیم. اما برای استفاده ی واقعی از این مدل چگونه باید عمل کرد. آیا مدل عملی قابل استفاده در سازمانهای دولتی و خصوصی وجود دارد یا خیر؟ در اینجا باید به دوسوال پاسخ داد. اول اینکه چگونه باید مهمترین ذینفعان را شناخت و دوم اینکه مدل عملیاتی در این رویکرد وجود دارد یا خیر؟
پس اولین مساله این است که آیا راهکاری برای شناخت مهمترین ذینفعان وجود دارد؟ جواب این است که بله؛ معمولا شناخت مهمترین ذینفعان برای سازمان بسیار واضح است و با یک تحقیق میدانی درون شرکت میتوان به آنها دست یافت. برای مثال می توان رقبا، جوامع و گروههای صنعتی، دانشگاهها، مردم و دولتها را از مهمترین ذینفعان نام برد. البته در تحقیقات اخیر[7] روی این مدل، چارچوب جدیدی برای شناخت مهمترین گروههای تاثیرگذار و تاثیرپذیر پیشنهاد شده است. در این چارچوب با استفاده از سه شرط کیفی قدرت، مشروعیت و ضرورت[8] قوانین شناخت اینکه «چه کسی و چه چیزی در مورد ذینفعان باید درنظر گرفته شود» را ارائه کرده اند.
مساله ی دوم ارائه ی یک مدل مناسب جهت درنظر گرفتن ارتباطات تاثیرگذاری و تاثیرپذیری ذینفعان بر سازمان درون مدیریت استراتژیک است. یکی از بهترین کارها در این زمینه که در یکی از آخرین مقالات فریمن نیز مورد توجه وی قرار گرفته، مدلی است که توسط هریسون و جان در [9]1998 ارائه شد.
در این مدل ایشان بین تحلیل ذینفعان و مدیریت ذینفعان تمایز قایل شده اند. مدیریت ذینفعان یک مشارکت معنوی بین ذینفعان و سازمان است. این مشارکت شامل فعالیت هایی چون ارتباط گیری، مذاکره، بستن قراردادها، مدیریت ارتباطات و در نهایت انگیزش است. این وجوه مختلف از مدیریت ذینفعان، با استراتژی سازمان همگام شده است. یکی از مهمترین موضوعات در این مدل، رعایت اصول اخلاقی در رفتار سازمان با محیط خود است. اول بخاطر اینکه رفتار غیر اخلاقی موجب تحمیل هزینه های بسیار بر سازمان خواهد شد و دوم اینکه رعایت اصول اخلاقی موجب ایجاد حس اعتماد در همکاریهای متقابل خواهد شد.
این مدل -هریسون و جان- تقسیم بندی های دیگری دارد که بیان تمام آنها در این مجال نمیگنجد. برای مثال ایشان محیط را به دو بخش محیط عملیاتی و محیط گسترده تقسیم کرده اند و یا اینکه تعامل با مساله ی ذینفعان را به دو صورت شناخت Buffering و ارتباط گیری Bridging تقسیم کرده اند که هرکدام در جای خود قابل بحث است.
نتیجه گیری:
البته باید اعتراف کرد نگرش سنتی به مدیریت استراتژیک -برنامه ریزی راهبردی شرکت- و تمرکز بر رضایت سهامداران در مقابل رضایت دیگر ذینفعان در برنامه ریزیهای راهبردی درون کشور ما و البته بسیاری از دیگر کشورها غالب بوده است. تا جایی که وقتی صحبت از رویکرد ذینفعان به میان می آید، افکار به سمت نظریات ضدسرمایه داری و ضد خصوصی سازی پیش میرود و اینطور به نظر می آید که این رویکرد با توجه به سهامداران و اولویت تامین اهداف مالی سازمانها مخالف است. لذا پیشنهاد استفاده از مدل ذینفعان در مدیریت استراتژیک در سازمانهای ماموریتی -سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی- با استقبال بهتری نسبت به سازمانهای خصوصی -بنگاهها و شرکتها- روبرو میشود. از اینجاست که هرگاه نام مدل فریمن یا مدل معروف برایسون (که در تدوین چشم انداز از مدل فریمن استفاده میکند) در برنامه ریزی استراتژیک می آید، موضوع تدوین استراتژی برای سازمانهای ماموریتی به ذهن مدیران متبادر میشود. البته کوتاهی اندیشمندان مدیریت استراتژیک در معرفی این رویکرد نیز مضاف بر علت شده است. از طرف دیگر استفاده از این رویکرد گرچه راهبردهای ما را واقعی تر و پربازده تر میکند اما هزینه ی بیشتری را نیز بر سازمان تحمیل خواهد کرد که در کاهش میل سازمانها به استفاده از این رویکرد با وجود مضرات بیشمار آن بی تاثیر نبوده است.
لذا تعداد سازمانهای دولتی و خصوصی که از این مدل در ایران جهت برنامه ریزی استراتژیک استفاده کرده باشند زیاد نیست. گرچه می توان مواردی را برشمرد. مثلا دانشگاه علوم بهزیستی و توانبخشی ادعا دارد در برنامه ریزی استراتژیک خود جهت مدیریت درمان و توانبخشی از این روش استفاده کرده است[10]. مورد دوم در تدوین نقشه نظام سلامت است که گویا از این روش استفاده شده است[11]. اما باید دانست که همانطوری که در این صفحات اشاره شد، سطح درنظر گرفتن ذینفعان در مدلها بسته به هزینهای که سازمان در برنامه ریزی خواهد کرد و میزان بازدهی که از آن انتظار دارد متفاوت است.
[1] Freeman, R. E. (1984;. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston:Pitman
[2] Mason, R., and Mitroff, I.(1982). Challenging Strategic Assumption. New York: Wiley
[3] Emshoff, J. (1978). Managerial Breakthrough. New York: AMACOM
[4] Prediction & Adaptation
[5] Stakeholder roles
[6] Porter Generic Strategies
[7] Phillips and Reichart, (1998) ; Mitchell, Agle, and Wood (1997)
[8] Power, Legitimacy & Urgency
[9] Harrison J. S. and St. John, (1998), "Strategic Management of Organizations and Stakeholders: Concepts and Cases", 2nd edition, Cincinnati, OH: South-Western Publishing
:)